Ugrás a tartalomhoz

Isikava-diagram

Ellenőrzött
A Wikipédiából, a szabad enciklopédiából

Az Isikava-diagramot (más néven halszálkadiagram vagy ok-okozati diagram) Isikava Kaoru alkotta meg 1968-ban. A módszer célja, hogy rámutasson egy bizonyos eseményt kiváltó okokra.[1][2] Az Isikava-diagramot legtöbbször a terméktervezésnél és a minőségi hibák megelőzésénél használják arra, hogy azonosítsák az összes potenciális faktort, amelyek felelősek lehetnek a végső hatásért. Minden tökéletlenséget okozó vagy kiváltó tényező egy újabb variáció forrását jelenti.

Az okokat általában a következő főbb csoportokba szokták sorolni ahhoz, hogy azonosíthatóak lehessenek ezek a különbözőségek:

  • Ember: bárki, aki részt vesz az adott folyamatban
  • Módszerek: hogyan megy végbe a folyamat és milyen előírások vonatkoznak rá, úgymint üzletpolitika, eljárások, belső szabályozások és törvényi előírások
  • Gép: bármely eszköz, amely szükséges a feladat elvégzéséhez (pl. számítógépek, szerszámok stb.)
  • Anyagok: minden alapanyag, félkész és késztermék, amelyek szükségesek a végső termék előállításához
  • Mérések: minden adat, amit folyamatból származik és alkalmas a folyamat minőségének értékelésére
  • Környezet: azok a feltételek, amelyek mellett az adott folyamat működik (pl. helyszín, idő, hőmérséklet, kultúra stb.)

1. Áttekintés

[szerkesztés]
Isikava-diagram arról, hogy milyen okok vezetnek a rosszabb minőségű kávé előállításához (angol szemléltető ábra)

A halszálkadiagram Isikava Kaoru által vált népszerűvé az 1960-as években.[3] Isikava komoly áttöréseket ért el a minőségmenedzsment terén a Kawasaki hajógyárban, és ennek köszönhetően a modern menedzsment egyik alapító atyjává vált. Az alapkoncepció először az 1920-as években jelent meg a gyakorlatban, amelyet azóta is a minőségkontroll hét alapeszközök egyikének tartanak.[4] Közismert neve a halszálkadiagram, amely a halak csontvázához hasonló alakja miatt terjedt el. A Mazda Motors egyike az Isikava-módszer sikertörténeteinek. A diagramot a Miata sportautójának kifejlesztéséhez használta a Mazda, ahol az elvárt eredmény a „Dzsinba Ittai” (Ló és Lovas egy egységben — jap. 人馬一体). A fő okok olyan szempontokat követtek, mint a kényelem és a fékezés minőségét befolyásoló tényezők, úgymint a kiegyensúlyozott teherelosztás vagy hogy a vezetőnek legyen elég helye pihentetnie a könyökét a vezetőoldali ajtón. A diagram elkészítését követően minden olyan elem, amely ezek alapján megjelent rajta, kiemelt szerepet kapott a végső dizájn megszületésében.

2. Okok

[szerkesztés]

A diagramon megjelenő okokat gyakran szokták kategorizálni a 6M-mel. A ok-okozati diagramok alkalmas eszközök kulcsfontosságú kapcsolatok feltárására a különböző változók között, illetve az így feltárt okok növelik a folyamatok átláthatóságát Az okokat közös brainstorming segítségével is fel lehet tárni. Ezt a leghatásosabb csoportokban végezni. Minden csoport egy külön kategóriát jelent a diagramon. Ezek általában a már említett kategóriák (pl. ember, módszerek, gép, anyagok, mérések). A okok mentén végig haladva az 5 Miért (5W) módszerrel eljuthatunk a gyökér okokhoz.

6M a termelésben

[szerkesztés]
  • Machine (gép) – technológia és eszközök
  • Method (folyamat) – feladatok és eljárások
  • Material (anyag) – nyersanyag, információ, kész- és félkész termék
  • Manpower (ember) – szellemi és fizikai munkaerő
  • Measurement (mérés) – meghatározás, mérés, ellenőrzés, visszacsatolás
  • Milieu/Mother Nature (környezet) – a vállalatot körülvevő gazdasági, természeti, szociális és politikai környezet

Az eredeti 6M megalkotása a Toyota termelési rendszeréhez kapcsolódik. Ez a séma aztán az idők során tovább lett bővítve 8M-re (Management és Maintenance), de végül nem terjedt el globálisan a köztudatban. Annak érdekében, hogy a eredeti célját elérje a program, azaz, hogy egyszerű és áttekinthető maradjon, a termelésben inkább a 6M dominál és csak ritkán fordul elő a 8M.

  • Management (vezetés)
  • Maintenance (karbantartás)

7P a termékmarketingben

[szerkesztés]
  • Product/Service (termék- és szolgáltatáspolitika)
  • Price (árpolitika)
  • Place (értékesítési csatorna)
  • Promotion (kommunikáció)
  • People (emberek)
  • Process (folyamat)
  • Physical Evidence (fizikai megjelenés)

4S a szolgáltatószektorban

[szerkesztés]
  • Surroundings (környezet)
  • Suppliers (beszállítók)
  • Systems (rendszerek)
  • Safety (biztonság)

3. Hasznos kérdések az Isikava-diagram elkészítéséhez

[szerkesztés]

Man (munkaerő)

[szerkesztés]
  • A dokumentumok megfelelően lettek értelmezve?
  • Az információ eljutott-e minden érintetthez?
  • A címzettnek világos-e az információt?
  • Részesült-e a feladat elvégzéséhez szükséges képzésben az adott munkaerő?
  • Sok döntést kellett-e meghozni a feladat elvégzése során?
  • Volt-e valamilyen segédlet a döntések meghozatalához?
  • A környezete befolyásolta-e az adott munkaerő cselekvését?
  • Vannak-e zavaró tényezők a munkahelyen?
  • A fáradtság közrejátszó tényező-e a teljesítményben?
  • Megfelelő teljesítményt nyújt-e a munkaerő?
  • Megbízható-e a munkaerő?
  • Képzett-e a munkaerő?
  • Tapasztalt-e a munkaerő?
  • Egészséges és jó fizikai állapotban van-e a munkaerő?
  • Mekkora tapasztalattal rendelkezik a munkaerő az adott feladat elvégzésében?
  • Véghez tudja-e vinni a műveleteket hiba nélkül?

Machines (gépek)

[szerkesztés]
  • Megfelelő volt-e a használt eszköz/felszerelés?
  • Megfelelt-e a termelési előírásoknak?
  • Megfelelt-e a folyamat kapacitásoknak?
  • A file-ok a megfelelő formában/kiterjesztésben kerültek-e mentésre a megfelelő helyre?
  • Az adott eszközt hatékonyságát befolyásolja-e a környezete?
  • Az adott eszközt megfelelően karbantartják-e?
  • Frissíteni kell-e a hardvert vagy szoftvert?
  • Az adott eszköz vagy szoftver valóban hasznos-e számunkra?
  • Az adott gép megfelelően volt karbantartva?
  • A gép megfelelően volt-e programozva?
  • Az adott felszerelés megfelelő volt-e a feladat elvégzéséhez?
  • Biztonságos-e az adott gép?
  • Az adott eszköz kapacitása ki lett-e használva?
  • Minden irányító eszköz megfelelően van-e feltüntetve és megkülönböztetve?
  • Az adott eszköz valóban a legmegfelelőbb-e az adott feladat elvégzésére?

Measurement (mérés)

[szerkesztés]
  • Megfelelően van-e kalibrálva a mérőeszköz?
  • A megfelelő eszközzel lett-e elvégezve a mérés?
  • Volt-e már vizsgálva a merőeszköz teljesítménye?
  • Eltérnek a mérések operátorok (mérést végzők) között?
  • Okoz-e nehézséget az mérést végzőknek az előírt eszköz használata?
  • A mérőberendezés alkalmas-e az adott folyamat mérésére?
  • Megfelelően vannak meghatározva a mértékek a mérőeszközre?
  • Befolyásolja-e a környezet a mérési folyamatot?

Material (anyag)

[szerkesztés]
  • Minden szükséges információ elérhető és pontos?
  • Mi van akkor, ha nem áll rendelkezésre az összes szükséges információ?
  • A felhasznált anyag megfelelően volt-e ellenőrizve?
  • Helyettesítve lett-e az adott anyag?
  • A beszállító folyamatai megfelelően kontrollálva vannak-e és átláthatóak-e?
  • Volt-e gond a felhasznált nyersanyaggal?
  • Megfelelő volt-e az alapanyag az adott feladat elvégzésére?
  • A minőségi előírások megfelelőek voltak az adott termék, félkész termék helyes működéséhez?
  • Szennyezett volt-e az anyag?
  • Megfelelően volt-e kezelve az alapanyag? (tárolva, kiválogatva, használva és ártalmatlanítva)

Method

[szerkesztés]
  • Megfelelően volt-e a doboz, hordó, egyéb tároló eszköz felcímkézve?
  • A dolgozók részesítve lettek-e megfelelő oktatásban?
  • Mennyi „ha szükséges” és „megközelítőleg” meghatározás található a folyamatokban?
  • Az adott folyamat valamilyen integrált termékfejlesztési team (ITT) által lett-e létrehozva?
  • Az ITT alkalmazott-e környezettervezési alapelveket?
  • Lett-e bármilyen kapacitási tanulmány elvégezve az adott folyamatra?
  • Statisztikai folyamatszabályozást alkalmaznak-e az adott folyamatra kontrollálására?
  • A folyamatutasítások világosan vannak-e leírva?
  • Alkalmaztak-e hibajavító eszközöket/technikákat?
  • Pontosan vannak-e megadva munkavégzéshez szükséges utasítások?
  • Felül lettek-e vizsgálva a munkavégzési előírások?
  • A szerszámok/eszközök megfelelően vannak-e kialakítva és irányítva?
  • A kezelés/csomagolás megfelelően van-e specifikálva?
  • Eszközöltek-e változást a folyamatban?
  • Eszközöltek-e változást a tervezésben?
  • Megfelelő-e a világítás és a szellőzés?
  • Végeztek-e már hibamód és –hatáselemzést?
  • Megfelelő volt-e a mintavétel?
  • A folyamat biztonságot tekintve kritikus elemei világosak-e a folyamatot felügyelőnek?

Environment (környezet)

[szerkesztés]
  • A napközbeni hőmérsékletváltozás befolyásolja-e az adott folyamatot?
  • Van-e valamilyen hatással a folyamatra a páratartalom, rezgés, zaj, fény, stb?
  • Megfelelően kontrollált körülmények között megy-e végbe a folyamat?
  • Zavarja-e a munkaerőt a zaj, kellemetlen hőmérséklet, neonvilágítás, stb?
  • Management (vezetés)
  • Látható-e a menedzsment részvétele?
  • A feladatokkal szembeni figyelmetlenség
  • A teendők veszélyeinek megfelelő biztosítása
  • Teendők akadályozása
  • Folyamatok hiánya
  • Oktatás vagy képzés hiánya
  • A munkaérő hiányos bevonása
  • A veszélyek gyenge felismerése
  • A már azonosított veszélyek megoldatlansága

Kritika

[szerkesztés]

Az okok természetének megértéséhez fontos hogy különbséget tegyünk egy esemény bekövetkezésének a szükséges és elégséges feltételeiről. A szükséges körülmény az, amelynek hiányában az adott esemény nem tud bekövetkezni. Az elégséges körülmény azt a feltételt jelenti, amely fennállása esetén az adott körülmény biztosan meg fog történni.[5] Megjegyzendő, hogy a fenti megkülönböztetés hiánya miatt az Isikava-diagramot sokan kritizálták, azt hangoztatva, hogy az nem különíti el élesen a két kategóriát.[6]

Hivatkozások

[szerkesztés]
  1. ↑ Ishikawa, Kaoru (1968). Guide to Quality Control. Tokyo: JUSE.
  2. ↑ Ishikawa, Kaoru (1976). Guide to Quality Control. Asian Productivity Organization. ISBN 92-833-1036-5.
  3. ↑ Hankins, Judy (2001). Infusion Therapy in Clinical Practice. pp. 42.
  4. ↑ Tague, Nancy R. (2004). "Seven Basic Quality Tools". The Quality Toolbox. Milwaukee, Wisconsin: American Society for Quality. p. 15. Retrieved 2010-02-05.
  5. ↑ Copi, Irving M. (1968) Introduction to Logic, Third Edition. Macmillian. New York. p.322
  6. ↑ Gregory, Frank Hutson (1992) Cause, Effect, Efficiency & Soft Systems Models, Warwick Business School Research Paper No. 42 (ISSN 1363-0520), later published in Journal of the Operational Research Society, vol. 44 (4), pp 333-344.

Fordítás

[szerkesztés]

Ez a szócikk részben vagy egészben az Ishikawa diagram című angol Wikipédia-szócikk ezen változatának fordításán alapul. Az eredeti cikk szerkesztőit annak laptörténete sorolja fel. Ez a jelzés csupán a megfogalmazás eredetét és a szerzői jogokat jelzi, nem szolgál a cikkben szereplő információk forrásmegjelöléseként.

A lap eredeti címe: „https://hu.wikipedia.org/w/index.php?title=Isikava-diagram&oldid=26153797”